这篇文章由Paul Graham撰写，主要探讨了Y Combinator（YC）在指导和资助初创公司过程中积累的经验和教训。以下是文章的核心要点：
用户理解至关重要：成功的初创公司需要深入理解用户，并将这种理解转化为产品改进。
问题模式的识别：尽管每个初创公司面临的问题都有所不同，但YC发现许多问题具有普遍性，这有助于提供更有效的指导。
个性化指导的必要性：每个初创公司都有其独特性，因此需要个性化的建议和指导。
YC的组织调整：为了更好地服务于初创公司，YC进行了组织结构的调整，确保每个公司都能得到足够的关注。
创始人的挑战：创始人可能难以识别自己的问题，也可能不愿意接受外部建议。
初创公司的反直觉性：初创公司的经验往往与直觉相反，这要求创始人放弃传统思维模式。
专注和速度：初创公司需要快速做出决策并行动，YC帮助创始人专注于最关键的问题。
YC的价值：YC通过提供专业化的知识和同行支持，帮助创始人提高效率和成功率。
教育系统的局限：传统的教育体系可能未能为初创公司创始人提供必要的实战经验，YC在某种程度上弥补了这一缺陷。
同事的力量：YC创造了一个强大的初创公司创始人网络，这种集体智慧对于每个创始人的成长至关重要。 文章强调了YC在帮助初创公司理解和满足用户需求、克服常见挑战以及实现快速成长方面的重要作用。
—来自kimi
2022.9
我最近告诉 Y Combinator 的申请者，我能给出的最好的建议是:
解释你从用户那里学到了什么
这验证了很多东西：你是否关注用户，你对他们的了解程度，甚至他们有多需要你正在做的东西。
后来我问了自己同样的问题。我从 YC 的用户和我们资助的初创公司那里学到了什么？
首先想到的是，大多数初创公司都面临同样的问题。没有两家公司会遇到完全相同的问题，但令人惊讶的是，无论他们在做什么，问题都保持不变。一旦你为100家不同的创业公司提供过建议，你就很少会遇到你以前从未见过的问题。
这一事实是 YC 发挥作用的原因之一。但是当我们开始YC时，我并不知道。我只有几个数据点：我们自己的创业公司，以及朋友创办的创业公司。令我惊讶的是，同样的问题经常以不同的形式重复出现。许多后期投资者可能永远不会意识到这一点，因为后期投资者可能不会在他们的整个职业生涯中为100家初创公司提供建议，但YC的合作伙伴将在头一两年内获得如此多的经验。
这是为大量早期公司提供资金而不是为少数后期公司提供资金的优势之一。你会得到很多数据。不仅仅是因为你在关注着更多的公司，还因为更多的公司出了问题。
但是，了解（几乎）创业公司可能遇到的所有问题并不意味着为他们提供建议可以自动化，或者简化为一个公式。与 每一位YC 合作伙伴的办公时间是无可替代的。每家创业公司都是独一无二的，这意味着他们必须得到熟悉他们的特定合作伙伴的建议。[1]
我们在 2012 年夏天臭名昭著的“破坏 YC 的批次”中艰难地了解到了这一点。在那之前，我们将合作伙伴视为一个池子。当一家初创公司要求办公时间时，他们会得到任何合作伙伴发布的下一个可用时段。这意味着每个合作伙伴都必须了解每家初创公司。这在多达 60 家初创公司中运作良好，但当批次增长到 80 家时，一切都崩溃了。创始人可能没有意识到有什么不对劲，但合伙人们感到困惑和不高兴，因为在批次进行到一半时，他们仍然不了解所有公司。
起初我很困惑。怎么可能在 60 家初创公司时一切都很好，而在 80 家初创公司时就崩溃了？只多了三分之一。然后我意识到发生了什么事。我们使用的是 O(n [^2] ) 算法。所以当然就炸了。
另一个相关的意外是创始人在认识到他们的问题是什么方面有多么糟糕。创始人有时会进来讨论一些问题，我们会在谈话过程中发现另一个更大的问题。举个例子（这种情况太常见了），创始人会进来谈论他们筹集资金的困难，深入了解他们的情况后，发现原因是公司做得不好，而投资者可以看出来。或者创始人会担心他们仍然没有解决用户获取的问题，而原因却是他们的产品不够好。有几次我问“如果你没有建造它，你会自己使用它吗？”创始人想了想，说“不”。好吧，这就是您在获取用户方面遇到困难的原因。
创始人通常知道他们的问题是什么，但不知道它们的相对重要性。 [3] 他们会进来谈论他们担心的三个问题。一个是中等重要性，一个根本不重要，还有一个如果不立即解决，就会毁掉公司。这就像看一部恐怖电影，女主角对男友背叛她深感不安，但对那扇神秘半开的门仅仅是有点好奇。你想说：别管你男朋友，想想那扇门！幸运的是，您可以在咨询中提醒他们。因此，虽然初创公司仍然有一定的规律性死亡，但很少是因为它们走进了一个有凶手的房间。 YC 合作伙伴可以警告他们凶手在哪里。
创始人不听。这是另一个大惊喜：创始人经常不听我们的。几周前，我与一位曾在 YC 工作过几批的合作伙伴交谈过，并开始看到这种模式。 “一年后他们回来了，”她说，“并说‘我们多希望当初听了你的话。’”
我花了很长时间才弄清楚为什么创始人不倾听。起初我以为这只是固执。这是部分原因，但另一个可能更重要的原因是，关于初创公司的很多事情都是违反直觉的。当你告诉某人一些违反直觉的事情时，他们听起来就是错误的。所以创始人不听我们的原因是他们不相信我们。至少在经验告诉他们情况并非如此之前不会。
初创公司之所以如此违反直觉，是因为它们与大多数人的其他经历如此不同。除了那些做过的人之外，没有人知道那是什么感觉。这就是为什么 YC 合伙人通常应该是创始人本身。但奇怪的是，初创公司的违反直觉却是 YC 成功的另一个原因。如果这不是违反直觉的，创始人就不需要我们关于如何做的建议。
对于处于早期阶段的初创公司来说，专注尤为重要，因为他们不仅面临着上百个不同的问题，而且除了创始人之外没有任何人可以解决这些问题。如果创始人专注于无关紧要的事情，那么就没有人关注重要的事情。因此，YC 的本质是找出哪些问题最重要，然后提出解决这些问题的想法（最好是在一周或更短的时间内解决），然后尝试这些想法并衡量它们的效果如何。重点是采取行动，取得可衡量的近期成果。
这并不意味着创始人应该不顾后果地冲上前去。如果你以足够高的频率纠正方向，你就可以同时在微观层面上做出决定，在宏观层面上进行尝试。结果是一条有点蜿蜒的路径，但执行得非常快，就像跑卫在前场所走的路径一样。实际上，回溯比您想象的要少。创始人通常会正确猜测该往哪个方向发展，尤其是当他们有像 YC 合伙人这样经验丰富的人来反驳他们的假设时。当他们猜错时，他们会很快注意到，因为他们通常会在下一次的办公时间谈论结果。
导航能力的微小改进可以让你的速度更快，因为它有双重效果：路径更短，当你更确定它是正确的路径时，你可以沿着它走得更快。这就是 YC 的大部分价值所在，帮助创始人获得额外的关注，让他们行动得更快。由于快速发展是初创公司的本质，YC 实际上让初创公司变得更像初创公司。
速度决定初创企业。专注带来速度。 YC 提高注意力。
为什么创始人不确定该做什么？部分原因是，根据定义，创业就是做一些新的事情，这意味着还没有人知道如何去做，或者在大多数情况下，甚至没有人知道“它”是什么。部分原因是创业通常都是违反直觉的。部分原因是许多创始人，尤其是年轻而雄心勃勃的创始人，都被训练以错误的方式获胜。我花了很多年才弄清楚。大多数国家的教育体系训练你通过破解考试（译注：hacking the test，作者的另一篇文章）来获胜，而不是实际做任何应该衡量的事情。但当你开始创业时，这就不再起作用了。因此，YC 所做的一部分就是重新培训创始人，让他们停止尝试破解测试。 （这需要相当长的时间。一年后，你仍然能看到他们表现出旧的习惯。）
YC 不仅仅是更有经验的创始人传授他们的知识。它更像是专业化而不是学徒制。 YC 合伙人和创始人的知识具有不同的形态：创始人没有必要获得 YC 合伙人所拥有的关于创业问题的百科全书式知识，就像 YC 合伙人也没有必要像创始人那样掌握深入的领域知识。这就是为什么对于一个经验丰富的创始人来说，YC 仍然是有价值的，就像对于一个经验丰富的运动员来说，教练仍然是有价值的一样。
YC给创始人带来的另一大好处是同事，这可能比合作伙伴的建议更为重要。回顾历史，伟大的作品都集中在某些地方和机构：15世纪末的佛罗伦萨、19世纪末的哥廷根大学、罗斯领导下的《纽约客》、贝尔实验室、施乐PARC。无论你有多优秀，好同事都会让你更出色。事实上，雄心勃勃的人可能比任何人都更需要同事，因为他们在日常生活中非常缺乏同事。
无论有朝一日 YC 能否与这些著名的机构齐名，我们都需要做这种尝试。我们非常清楚这一历史现象，并有意将 YC 设计成这样一个机构。在这一点上，说它是最大的优秀初创企业创始人集群并不是吹牛。就连试图攻击 YC 的人也承认这一点。
同事和初创企业创始人是世界上最强大的两股力量，因此你会认为把他们结合起来会产生很大的影响。在 YC 之前，人们在思考这个问题时，大多数人都认为两者不能结合–孤独是独立的代价。20 世纪 90 年代，我们在波士顿创办自己的初创公司时，就是这种感觉。我们可以向一些长者寻求建议（质量参差不齐），但没有同龄人。没有人可以让我们对投资者的不当行为表示同情，也没有人可以让我们对技术的未来进行猜测。我经常对创始人说，要做他们自己想要的东西，而 YC 正是：它的设计正是我们在创办初创公司时想要的。
我们想要的是能够获得种子资金，而不必四处寻找一位富人。现在这已经成为一种商品，至少在美国是这样。但优秀的同事永远不可能成为一种商品，因为他们聚集在某些地方，意味着他们在其他地方的比例相对较低。
然而，当他们聚集在一起时，就会发生一些神奇的事情。 YC 晚宴上房间里的活力是我从未经历过的。如果能与其他一两家初创公司交谈，我们就会很高兴。当你有一整个房间的创业者时，那就完全是另一回事了。
YC 创始人不仅仅受到彼此的启发。他们也互相帮助。这是我从初创公司创始人身上学到的最快乐的事情：他们能够多么慷慨地互相帮助。我们在第一批就注意到了这一点，并有意识地设计了YC来放大它。其结果是比一所高校更强烈的东西。在合伙人、校友和他们的同事之间，创始人周围都是想要帮助他们并且能够帮助他们的人。